中南财经政法大学知识产权研究中心徐小奔讲师作为主持人，为开讲先作发言：今天下午，我们荣幸地邀请到中兴通讯股份有限公司副总裁申楠先生为大家讲课。现代知识产权制度是知识商品化的产物，知识产权在传播中才能产生价值，企业成为现代知识产权管理实质上的主体。因此，有学者指出现代知识产权制度呈现出鼓励创造到鼓励投资转变的倾向，如何从企业角度去看待知识产权的管理和应用，如何在企业当中去推动知识产权的发展，是我们必须要掌握和学习的一项命题。中兴是全球领先的综合通信解决方案的供应商，它的产品覆盖了无线、核心网、业务终端、云计算服务等各领域，是重点高新技术企业、创新试点企业和国家863高技术成果转化基地，也是知识产权管理运用、保护的企业。我们非常荣幸邀请到申楠和大家谈一谈现代企业中知识产权管理思维。
第一节 知识产权人的成长历程
在主持人的开场白之后，申总开始正式的发言：我是中兴通讯知识产权部的部长，也可以叫首席知识产权官，符合行业的惯例，叫CIEO，在大型企业里和JEC、CFO、COO应该是同级的，负责整个企业知识产权的有事务。我讲的知识产权所有事务是指大知识产权概念，不是专利和商标版权的概念，而是所有和知识产权有关的事务。我希望告诉大家怎么和企业老板做沟通，如果你选择了企业作为你未来知识产权道路，怎么能和老板沟通，你会遇到什么样的人，怎么样选择合适的老板。
2010年正好中兴通讯知识产权部招聘一个律师，当时的目标是让我们处理知识产权所有法务工作，我们去应聘，我一个人有律师背景。我是中兴通讯13年第一个没有理科背景的员工，进入公司之后我的特质给了一个很好的职业发展机会，就是升得很好，因为没有什么竞争对手。我们和理科最大的区别是写东西写的比较快，感觉好像我们的情商稍微高一点，所以非常容易就脱颖而出，逻辑思维相对完整一些，结果就进了企业。我干了三年左右，升为科长，又干了一年，升了副部长，干了一年就到了部长，又干了半年就做了总裁，这是企业搞知识产权对于我这个纯文科的来讲的优势。我进入公司的时候，那个时候中兴通讯在美国还没有什么专利诉讼，在海外也没有什么专利诉讼。08年中兴通讯遇到第一个海外专利诉讼，大概每年7个，我干到第二年中兴通讯在美国每年就有25个专利诉讼，累计到现在大概有150多个专利诉讼。现在我们管理着一个巨大的团队，整个中兴通讯知识产权部现在有接近150个人，业务做得特别细，专门是以律师为主的就有接近25个人，其中这25个人里面外籍员工占了1/3，分布在全球17个国家，管理起来是特别复杂的事情。这是我遇到的第一个特别好的机遇，我们突然有了很多诉讼，而且还是海外的诉讼，我的英语稍微好一点，当时被选拔负责这个事。第二个机会是2014年中国开始有人去研究知识产权运营，2014年我们正式开始组建团队做知识产权运营，拿专利变现、商业化，缩短商业价值。 2015年我们成立了一个知识产权运营公司，在企业的内部，我是董事，这个公司曾经峰值的时候估值一个亿美金，这是我赶上的第二个风口。现在大家还在讨论知识产权运营的时候，2014年我们已经做了，那个时候我们有非常完整的商业方案。所以，一定要有一个比较清晰的知识产权战略，这句话听起来会比较空，我会通过今天的交流讲一讲对知识产权战略的理解。
一、中兴的成绩和历史
我先介绍一下公司，讲讲中兴。中兴知识产权，今年是20周年，中兴知识产权是中国最早一批搞知识产权的，1997年我们第一件专利授权了，一直到现在20年，我们是全国唯一两个知识产权团队超过百人的，一个是中兴，一个是华为。大家每天用的通讯功能在中国有2/3是我们实现的，你们发微信红包的服务器是我们的，你们私人信息的云服务都是我们做的。你们可能现在不太用中兴的手机，但是在美国中兴手机是排名前四的，排名第一个是苹果，第二是三星，第三是LG，第四是中兴，今年我们有望超过LG成为美国第三大手机厂商，这和公司战略有关系。
说起中兴的知识产权历史，我们连续六年PCT的前三，2016年是全球第一，2014年是全球第一。我们是中国获得专利金奖最多的公司，我们做的“337调查”是中国最专业的，到现在从来没有输过，而且我们都打到底，原告撤诉了我们接着打，“337调查”上的经验已经被商务部认证了。商务部的服务中小企业走出海外的协会，要求中兴的运营子公司一起成立未来法律服务平台，服务更多中国企业走出去遇到的法律问题。在海外，我们是全球物联网专利第一，这是英国知识产权局说的。我们是4GLTE标准的第一梯队，有815件专利，我们在5G上的实力应该更强，我们有6.6万件全球专利资产，2.4万件专利授权，这个规模很强大。截止到现在中国专利授权过万件的只有两个企业，一个是中兴，一个是华为，这些辉煌的成绩就是这20年做的，
二、老板眼中的知识产权
如果各位未来选择企业知识产权的道路，会遇到的这几种形态的老板:初级老板、中级老板、高级老板和知己老板，这取决于老板对于知识产权的认知。我们每年都有校招生，每年都有八个人到十个人加入到知识产权团队，但是遇到的最大问题是，这些新员工加入到我们的团队找不到自己的定位，不知道自己应该怎么和别的部门沟通，不知道自己怎么和老板沟通。他们觉得知识产权本身就很重要，因为他们在学校里反复在学，专利是什么，商标是什么，著作权是什么，但是这些东西在老板的眼里都会有认知偏差，因此，怎么去影响老板呢？你会遇到这四种老板。
首先是初级老板，他会认为你和法务是一样的，你就是律师。如果你们去面试企业的时候，他就讲我想招一个律师，或者是我想招一个法务，基本上能够证明这个企业的老板或者是HR以及所代表的公司对于知识产权的理解是第一阶段，他就认为你是法务。我们曾经接受过一个媒体的采访，后来这篇文章一直放在网上，我反复强调知识产权就是知识产权，知识产权不是法务，知识产权和法务有天然本质的区别。
第二种老板是中级老板，比较喜欢吹牛，老觉得知识产权是品牌活动的一部分，说我们是一个自主知识产权的产品，拥有很多核心技术，申请了多少专利，其中发明专利占了多少。这种老板有很多，已经是中级老板，在市场上可以为之效劳的老板，最起码他会在嘴上挂上你的名字，而不是认为是一个法务。
第三种老板是高级老板，已经开始懂得品牌经营。他把所有的知识产权都认为是一种无形资产，无形资产最大的特点就是流通性、保值性，这两大属性是知识产权的基本属性。如果一个老板从根本说你在制造一种资产，或者是创造一种资产，他就会把你等同于研发单位的重要性，任何一个企业的知识产权肯定围绕的是高科技企业，如果你去做一个快消品，比如联合利华，它其实没有什么特别大的知识产权，除非你真的去做化学化工，有很多商标申请，还有很多规则和操作的空间。如果是高科技企业，发明专利可能会占主要多数，所谓的著作权、商标和其他资产形式可能就没有那么重要。如果他把这种东西视为无形资产，他一定会给你资源倾斜，一定会把你等同于研发，任何一个高科技企业老板讲的第一要务就是研发的重要性，研发管理的效应，研发管理的资源匹配，高科技所竞争的实际上都是产品，如果他能把你当成制造产品的，一定说明他还挺好的。
第四种是知己老板，可遇不可求，如果伴随一个老板从中级老板成长到知己老板，你基本上就进入了企业的核心团队。最后一个老板认为你是产品竞争的重要手段和资产运营部门，任何产品竞争，最有效最合适的方式就是知识产权。如果一个所谓的价格竞争或者是不正当竞争都不可持续，如果一个产品同质化到明确打压价格，这种产品未来能带来的创新程度一定会下降，一个企业的可持续发展能力一定会下降。同时，他还会把你视为资产运营部门，在这种情况下同时认为你是一个研发单位和一个销售者，如果有这两重属性，你一定会占企业非常重要的话语权。因为你既在做产品，又是在做销售，你在企业中影响力一定很大。
这是世界上见到的几种老板类型，如果未来你们走到企业的岗位上，建议大家去服务中级老板以上的，如果是第一级老板建议大家可以不考虑。第一种老板认为你是解决问题的，律师就是以解决问题的工具，当有一个问题摆在你面前，你怎么样去解决这个问题，这是律师最大的天性。这种工作的最大属性是没有办法可持续，今天有问题会找你，明天没有问题就把你忘了，同时可解决问题的人员很多，范围很大，怎么去替代，这是一个很大的问题。等到了中级老板的时候就具有可培养的价值，可以跟他合作，慢慢培养一下，最终把他培养成一个知己，这实际上是代表了你在企业做知识产权一个心路历程。
你不要觉得一定要先去找一个知己型的老板，如果进入相对比较大的知识产权团队或者大的企业的知识产权团队，可能会一上来就遇到高级老板和知己老板，但这并不代表着只有这两类人可以去服务。我身边有很多人从我的团队走了，现在都很好，收入比我还高，他们就是去服务中级老板，从中级老板一点一点培育，培育成知己老板，他们就开始做转型。知识产权是人文社科类的最好的学科之一，因为就业很好，我一直在和几个朋友说我也想做实务性的人才培养基地，希望能够把高校优秀的学生放到实务型人才培养基地里，送到我们中兴、腾讯、华为和一流的律所、法院、行政机构做六个月的培训，未来输送到企业。
我为什么有这么大的诉求，是因为我招不到人，我招不到我想要的人。你会发现优质学生非常非常少，可能看了100个、200个，会发现只有10个、15个。我发现学生听说读写的能力在急剧下降，能听得懂我在说什么，清晰表达出你的观点，能把你的观点快速的写下来，说明你的外语能力还不错，国际化一定是知识产权未来的方向。加入到中兴知识产权团队，首先你的语言要过关，但是我们不太看证，我们每年笔试的时候要靠英文题，主要是写作，真正的法言法语的写作，我们经常每年招聘的时候会问这个问题。我们内部有很多国内的行政诉讼，专利无效、专利侵权诉讼，我们有企业代表出庭，特别是中兴，在国内做知识产权诉讼案件主要是以内部人员为主，怎么去读答辩状，怎么去读代理词，好像大家已经不太会读，反而是照本宣科地念，因为不太能把握住写的内容的精神，这是我们招聘人员的时候反复考察的。所以，倡导大家在学校的时候多去锤炼你们的听说读写能力。到底什么样的素质或能力是一个企业在选择知识产权法务、知识产权从业人员的重要判断标准，就是听说读写的能力。
三、各级老板的特征
初级老板的特征，就是分不清相法务和知识产权，觉得知识产权就是法务的一部分，他把你们统称为律师。他对你的价值和定位并不清楚，对你的所有导向都是以危机事件处理为主。比如突然发现有人告你，有人要给你发专利侵权警告函，会影响上市公司的进展，他作为一个管理者，把这作为能不能拿到奖金，能不能招人，有没有薪金的一系列管理导向。如果他是以危机事件处理作为管理导向就会苛责你，要求你在短时间里解决很多很棘手的问题。他始终认为你是一个花钱的部门，在企业经营好的时候存在一下，在企业经营不好的时候首当其冲，承担裁员的指标。如果遇到这种情况，建议各位换个平台，这种老板基本是不可被教育的，他从来就没有把企业的长远发展作为首要目标。
任何一个知识产权的价值体现一定是有周期性的，不像一个法务，今天有人告我们，明天搞定就结束了，企业知识产权一定有周期的。一个专利的申请到授权需要三年、四年，这种周期性会带给老板一种现在错觉，你好像没什么作用，你不能形成战略，这不是靠主观意愿能说服的，一定需要老板天生就有这个气质，他愿意去做战略投入，愿意去做长期性的投入，这种老板请大家谨慎，在企业里一定要谨慎，因为可能会干的很难受，找不到自己的价值。
中级老板可以叫入门的老板，有些老板开始觉得你们就是搞专利申请的，中级老板最起码现在有点认知了，你们就是做专利申请的，质量的还不是特别关心，你们只管授权。他极度关心排名和外部第三方机构的评价，老板甚至有可能说你能不能出去买一个专业机构的评估报告对我的专利和创新维度做一个评价，帮我仔细监控一下外面对我创新指数的排名，知识产权作为创新的一个维度，你们一定要管控。以排名和媒体报道作为管理导向，我曾经见过有的企业把知识产权团队放在品牌公关项下，汇报线是知识产权向品牌和公关汇报，这个老板实际上是把排名和企业报表作为一种管理导向。最后一种是不应该招那么多人，只负责管理好代理机构就可以了，这个老板觉得可以不用干太多外面的事，把外面给我管理好就行了，专门有一门课是企业知识产权外部机构管理，讲的就是如何管理好外部代理机构。这种老板的特性是在于还可以，最起码他觉得你是他嘴说经常提起的那个人，他也很在乎你的工作，但是你的工作好像有点没有那么自我价值实现，你会发现我就是点流程的，有的员工加入这个团队以后三年就一直点流程，他跟我说老板我能不能换一个岗位，我不想老点流程，这实际上就是困惑。
高级老板，这种老板是很不错的。他觉得这是一个无形资产，价值和研发单位是一致的，研发单位怎么做他就觉得是什么样，你们归在研发很好，按照研发的生命周期进行管理，从立项就可以嵌入去做，这种好处是在公司可以找到非常清楚的价值定位，可以去服务研发，研发说什么你就去做什么，好处是贴合度比较高，不好处是自主性比较差，根本谈不上知识产权战略。知识产权和固定资产一样都需要管理，这三个老板中第一个出现的是“管理”两个字，说明你需要有管理流程，可以有管理权限，当你变成一种资产的时候可以去做管理，你有权限去做管理，说明你有点话语权了。他在投资融资的时候知识产权是溢价的非常重要部分，资产处置需要严格的审批流程。你开始发现老板非常关注一件专利，一个商标，一个代码，因为他就认为这像他的资产一样，处置一定要有投入与产出分析。当他有这种意识，就说明他把知识产权作为一种长期性投资去考虑，这是很好的事，企业老板一旦有长期性投资的理念，就值得你在这个企业一起去做。你们找到这种老板的时候，如果选择企业知识产权，建议你们服务的时间稍微长一些，也许别人可能在三年会给你开一个比较好的工资，建议大家能留的长一些。
从事企业知识产权的薪酬大概是什么样子，我曾经发过一条朋友圈，说了三句话。第一是知识产权从业人员远远不如法务从业人员竞争激烈，法务是大浪淘沙，真正进入大企业的是非常优秀的人，知识产权的竞争力远远达不到。第二是企业知识产权从业人员严重溢价。大家可以看一下各大高校成立知识产权学院、知识产权专业，没有多少人，培养的人员基数不够，这才出现了很多服务机构去做知识产权人才培养，因为这些人才培养都有可能未来成为中国企业知识产权最骨干的一批人。第三，知识产权人才培养一定会在未来越来越规范，知识产权转商业化是未来的趋势，企业知识产权从业人员是转商业领袖最成功的。知识产权转商业化非常自然，但专业商业化并不代表着你需要理科背景，如果在企业里天天做知识产权，就会发现不太需要工科背景。
我希望你们在学校的时候有空可以读一点经济学上的东西，等你们以后做知识产权，会发现用的地方比较多，不管是宏观还是微观。宏观是帮助你去判断任何一个高科技企业的产业链，现在任何高科技行业都不是一个完整的独立的封闭体，一定是一个上中下游都比较完善的产业链，从而这个企业才能做起来，或者在其中的产业链扮演一个角色。如果你有一个比较好的宏观经济学认知，你就会清楚了解我们当前这个国家的经济形态大概是什么样子，大概的金融基本知识是什么样子。微观经济会建立起一些基本的金融常识，经济学的基本知识，这都会有利于你在企业和老板沟通。
知己老板，如果一毕业以后遇到一个知己老板，那很幸运。如果你在一个企业里的职业发展在知己老板这一侧觉得好像发展不上去了，一定要退回去找当年的高级老板和中级老板，然后把他培养成知己老板，这是职业发展非常重要的部分。如果一出来能找到一个知己老板，进入到一个大的知识产权团队，可以在短时间里锤炼知识产权逻辑和知识产权能力。如果在这里待了三年五年七年感觉好像没有进一步发展空间了，一定要及时退回去去找你的中级老板和高级老板。首先有清晰的知识产权战略，知识产权纳入到公司的核心管理团队讨论议题。如果说一个高科技企业在做销售策略制定、市场分析判断的时候完全没有把你考虑进去，你就没有进入到公司的核心体系。如果公司的任何一个商业计划开展，你都在中间起到价值评估、风险判断的环节，这各环节就是老板的左膀右臂。知识产权竞争永远优于其他竞争手段，非正当手段的竞争不可持续，很多老板喜欢干非正当竞争，干一些违法违规的事情，如果让你去干就一定要赶紧制止，如果把知识产权竞争作为重要的竞争手段就很好。
知识产权管理话语权充足，这是我反复跟我们公司核心管理层讲的一句话，知识产权在公司里面的话语权到底是什么，你是服务单位还是管理单位。如果是服务单位，我一定没有管理权或者是没有充足的管理权，如果是管理单位，请他们一定按我的指挥做，我要去指挥研发方向，要去指挥战略投资方向。知识产权工作产品化、市场化就是企业的知识产权部里面是一个独立的公司，生产的每一件专利，申请的每一个商标，做的任何一个代码保护都是未来可以运作的产品。专利可以去竞争，可以去卖钱，可以去收许可费，商标也可以是产品化、商品化、市场化最大的体现。经常有人跟我改说你们这个企业有核心专利，有外部专利，我就把他赶走了，真的是十年前的概念了，如果也人跟你们讲这个概念，这个人是离企业知识产权实务比较远的。现在没有核心专利和外围专利的说法了，核心专利和外围专利一定有策略性选择的，一定要围绕产品布局的。现在比较通行的做法是把延续性保护了，不然不会写出核心和外围，如果核心无效掉怎么办？这真的是一个问题，曾经中国有一家企业的核心专利被无效了，上市公司就没有上市成功。有大量的律师事务所、代理机构还在用核心专利、外围专利布局的方法，现在核心业务一定会以分散法布局，确保交互性。知识产权布局和知识产权管理，专利布局和专利布局策略怎么样去制定，这个和技术关系不是特别大，在于你对逻辑思维的判断和抽象上位的能力。
财务上自负盈亏，这个是阶段性目标，我们老板就提出这个目标，现在我们就是自负盈亏。自负盈亏的概念是差不多花5个亿，我们就经常讲一个问题，每个月开财务会议，一定会宣读两个数字，一个数字是本月我们收了多少钱，一个是本月我们花了多少钱。老板一定会对你有这种要求，一定有管理部门或者是财务管理部门的要求，为什么一定要懂点经济甚至懂点会计，未来走到知识产权管理岗位的时候会发现这些知识对你来说都很重要。因为你会发现你不是一个法务了，你的职业发展跑道已经向管理学转换了，你已经不是在纠结是不是执行的一部分，那个时候会发现认知的不同，如果到那一天再去布这个局就已经来不及了。现在你们储备很多知识，在现在阶段看似不重要，未来或多或少都会有影响，但是可以不用工具的角度去看它，以原则性知识储备看现在的每个学科，不一定要去背概念，什么叫知识产权，什么叫专利，不一定这么背，一个学科的基本原则和基本规律一定要去思考的。
你们在选择老板的时候如果有幸能够选到知己老板是很好，如果没有，中级老板以上都值得服役。如果是初级老板，你可以换企业，但是不能换你的方向。你会发现知识产权的变化日新月异，对企业的了解程度和对企业的熟悉程度非常重要，一定建立在长期服役的基础上。，如果遇到初级老板不建议大家选择，中级老板以上是大家可以服役的对象，选到知己是很幸运的事情，如果在知己企业干了五到七年还找不到方向，一定要去找中级老板和高级老板，不要再守着知己，可以选择自己的方向。
第二节 企业知识产权体系
第二节和第一节的关系很密切。如果你们希望从事企业知识产权，那么你们选择的企业一定要建立起自己企业知识产权体系，这种体系来源于对知识产权战略的清醒认识。也许你现在没有意识到这一点，但是一旦工作了三年，一定认识到知识产权战略的重要性。如果你希望从事企业知识产权，一定要始终把企业知识产权体系放在心中，在工作中去思考它在每个环节中的作用。
一、什么是清晰的知识产权战略
知己老板的第一个特点就是有清晰的知识产权战略。这并不是一个虚无缥渺的概念，而是对于所有事情融会贯通的理解，是所有知识产权工作开展的指引。
企业知识产权战略主要包括四部分，即知识产权储备、知识产权风控、知识产权运营和知识产权竞争。这四部分的递进关系是：中级老板基本上只懂得知识产权储备，高级老板开始理解知识产权风控，知己老板则清楚地知道知识产权运营和知识产权竞争应该怎么做。企业知识产权部门常用SMART原则和分析方法作为分析知识产权战略、建立知识产权体系的工具。
在企业知识产权工作中要时时刻刻记住个人利益、部门利益和或做某些事情的利益一定要和商业利益高度一致，一定要随着公司战略的变化而调整。商业利益远远大于个人利益，个人利益一定要和商业利益保持一致是做企业知识产权的基本操守。
如果你带领一个团队，一定要有非常清楚的文化建设、绩效管理和能力管理指引。这些东西是做企业知识产权的必备要素，和律师完全不一样。我们过去常说我们可以按照律师的管理，律师管理最简单的方式就是小时管理，比如说你利用了多少客户的时间，记了多少客户的账单，按照小时管理，就是绩效管理。但是知识产权不一样，做这四个维度，储备、风控、运营、竞争，只有知识产权运营一项是可以按照收入和销售进行管理的。知识产权储备不一样，申请专利的数目是不可控的，知识产权竞争也一样，比如老板需要获取海关禁令海关查扣一批货物，你作为团队的负责人如何管理，这也是战略的一部分。
二、企业知识产权储备原则
1、做最了解企业产品、技术和市场的人
企业知识产权工作中最基础的是知识产权储备。知识产权储备是所有知识产权战略实施的唯一基础，没有储备一切战略都是空谈。知识产权储备工作不是完全以研发人员为中心，而是企业知识产权工作者要有自己的判断认知，相反有些事情还要引导研发人员去做。因此，企业知识产权工作人员要做最了解企业产品、技术和市场的人。比如，我刚才讲到我曾经看过北电的专利，这个企业知识产权专利工程师写的很好，他写了一个权利要求叫做权1，他说这里有一个设备，一个设备有一个可显示的区域，这个可显示区域上面可以有一个F功能栏，这个F可以有至少一个功能被呈现，你点相应的功能相应的功能就会进行反馈。这项权利要求放在笔记本电脑上就是开始菜单。这件专利的价值巨大，能够打赢任何一起专利诉讼案件。如果当年的工程师写成这是一个手机，手机上有一个屏幕，屏幕上有一个工具，这个工具半显的显现出来，点上下左右案件就可以做方向性移动，那么这件专利到现在就没有任何用处。这就是知识产权储备的所有原则。企业知识产权工作者一定是最了解企业产品、技术和市场的人，一定要清楚知道这个技术未来会用在哪种产品上，要有一定的远见。
2、做好全流程管理思考知识产权储备工作
所谓全流程管理，就是从写权利要求书开始，不仅要做专利申请工作，更要考虑这件专利申请要不要做国际布局，要不要做PCT国际专利申请，要不要做海外市场营销。除此之外还要考虑国家分布问题和考虑产品维度等问题。我们在企业里经常思考专利应该怎么布局，一个专利应该放到中国、美国、欧洲，还是中国、美国、欧洲和美洲，绝大部分企业的做法是市场选择，这个产品往哪里卖就到那个区域申请一个专利，或者让专利进入到这个国家。大家都知道爱立信在印度起诉小米，有很多公司在印度起诉中国手机厂商，而印度就是许多中国企业专利布局的盲区。印度有良好的专利保护司法制度，针对专利侵权行为可以申请禁令，而且司法成本低，这些点会让企业的专利立刻升值。所以后来我们开发了一个体系，即如何判断专利的价值是否应当布局。这个体系有很多判断因素，比如从人口去看，消费者人口基数越大，未来市场一定会越大，市场竞争一定会多，这来源于你对市场的理解。不一定要去看你的产品未来走向，而是看竞争对手的走向。市场也是一项主要因素，市场因素主要是判断经济活跃程度，更细化的有人均GDP、人均收入、消费习惯、消费愿望等因素。还有司法制度因素，当地司法制度是否完善也是影响专利布局的重要因素。有些国家的法律没有专门的专利法院，只有普通的民事法院，有没有禁令，是不是一个物流的中转地，这些都是用来判断储备是否合适的参考。战略一定是用周围的角度去看，从未来目标使用倒退回来所有工作，写好专利只是基本功，专利放在那里、怎么放以及专利如何利用才是未来获得企业对你价值认知的非常重要的环节。写好专利是一门技术活，如果能够给企业带来价值，老板一定会认可你。
3、做好知识产权储备成本分析
专利的生命周期会严重影响企业维护专利的热情。一件专利每年包括年费在内的授权维护费用呈几何级增长，如果一个企业有5000件专利以上，专利是9年以上的，维护成本非常高。我们中兴通讯有2.4万件的专利授权，65%是9年以上的，每年的维护成本巨大。有些老板说地方政府会给做专利申请的补贴，每件专利补3000块钱，但是他们没有意识到专利授权之后会有维护费和年费，他就认为这个成本不是他该出的。这种财务的分析方法一定要告诉老板，老板投入资本的时候不是简单地请代理机构写专利、提出专利申请，一定会有各种的费用出现。这种财务意识也是要储备所有专利申请、商标申请、版权维护中都要有的意识。
三、企业知识产权竞争原则
如果进入到一个高级老板所管理的知识产权部或者是一个高级老板所管理的企业，老板一定会提出知识产权竞争的要求。现在很多老板不懂知识产权风控运营，但是他能想到用专利打压竞争对手。过去我们总是提商业秘密的概念，很多论坛都和商业秘密有关系，但是企业现在越来越不会选择用商业秘密来保护自己的商业秘密。专利制度则完全不同，专利制度是用一个公开的方式去保护自己的技术优势。其实专利和商业秘密是两种不同的制度，最成功的商业秘密保护是可口可乐，其所拥有的配方至今仍然无法被仿制，这就可以用商业秘密保护。但现在即便是基因公司都已经不太会用商业秘密的方式去做技术保护，专利会成为未来的主要导向之一。
1、企业知识产权竞争其实是技术竞争的外延
知识产权竞争一定是技术竞争的外延，如果企业没有核心技术，那么知识产权竞争就只是口号。早期中国知识产权竞争做的最好的是朗科公司，它是U型口的发明人，就有一件核心专利，早年就用知识产权去做竞争，这实际上是一种竞争形态，企业就把这作为一种常态竞争方式，在企业中最容易获得老板认可的就是知识产权竞争。
2、知识产权竞争并不是排除竞争或者限制竞争
限制竞争对手或者是提高竞争对手知识产权成本符合企业经营的核心利益。另外，我们有一些销售老板认为可以用知识产权杀死自己的竞争对手，但是一定要清楚地认识到知识产权不可能限制一个企业或者是排除掉一个企业，否则就是滥用市场地位，构成不正当竞争。但是企业知识产权竞争可以做到的是增加那个企业竞争对手的知识产权成本。标准必要专利的讨论热点就是许可费率叠加，我收你一个点，他收你一个点，叠加起来费用会非常惊人。比如，两个企业A和B，A企业每年有5%的知识产权成本，B企业为0，A的竞争力强，还是B的竞争力强，在没有知识产权竞争的情况，一定是B，因为B有5%的降价空间，在生产能力和生产状态和一致的情况下，如果成本利润率是一样的，一定有5%的降价空间，B企业的竞争优势很大。企业知识产权竞争做到后面就是成本控制，不是要击败竞争对手，而是要把对方的成本涨上来，让彼此之间回到公平的竞争环境下。
3、企业知识产权竞争包括诉讼和非诉讼业务
很多人有误区，觉得知识产权竞争是发起专利侵权诉讼，其实大家不太了解有很多非诉讼。非诉讼竞争已经发育出一个前景良好的市场，其主要业务是为全中国的主板上市公司做专利无效申请，发送投资风险公告等。比如一家上市公司，自己公告有五件核心专利，如果有一件专利无效该公司的投资者就会有风险。此时上市公司就会做信息披露，如果这个时候打压其股价会给该公司制造相当大的压力和难题。再比如，现在有许多排队在新三板上市的公司，专门有人围绕排队上市的公司做知识产权风险运营，找出这些公司知识产权业务中不合法或者不合规的地方发出警告，收入不菲。这种竞争形式就是非诉讼竞争形式，非诉讼竞争形式还有很多，包括给共同的客户做咨询和风险管控。如果两家企业有共同的客户，完全可以告诉这个客户有什么知识产权风险，未来会面临什么损失。因此，知识产权竞争并不一定就是打官司。非诉讼竞争是企业实力和风险管理能力的体现，如果能做好知识产权竞争，已经全盘了解到整个商业环境和产业链。
4、诉讼的目的是商业平等竞争
有人认为，知识产权竞争可以干掉一个企业，这种错误的认知非常可怕。企业知识产权的业绩出自实干，在企业知识产权战略所有业务板块中，知识产权竞争是最容易干出彩的。限制竞争对手，提高对手知识产权成本，可以直接体现在商业利益上，可以快速变现。但是，应当清醒地认识到，知识产权竞争尤其是诉讼竞争的目的不是彻底击败竞争对手，而是通过诉讼提高竞争对手的知识产权成本等方式，以此达到在同一起跑线竞争的目标。
四、企业知识产权风控原则
1、企业知识产权风控的核心目标是商业活动的自由开展
知识产权风控最核心的是风险控制。我们做知识产权风控和企业做知识产权风控核心点是一定要保护商业自由开展，即需要保证企业的产品能在各个市场中自由、合法地销售，不会被起诉侵犯他人知识产权。企业做商业计划规划时，往往会投入很多市场资源，开发许多销售渠道，如果产品刚刚推向市场就被别人用知识产权竞争手段停止销售，会给企业带来巨大的损失。企业知识产权风控的一个基本原则是，保护市场自由开展，不是为了彻底击败竞争对手或打赢一个个案，而是保证自己商业的自由经营。曾经有一家美国企业不懂得什么叫做企业产品自由竞争，后来这个美国企业去了德国卖产品，投入了很多资源，变卖了很多资产，准备把自己的核心产品放到德国市场上销售。但是这个美国企业没有调查德国市场的风险，导致其产品在德国仅上市短短半年就被颁布了临时禁令，损失惨重。
2、保驾护航优于个案完美
我们中兴通讯曾经投入了很多资源做一个美国的案子，觉得美国的案子做的非常漂亮，并且把337调查的流程从原来的一年减少到100天，在这个案子即将圆满结束时，企业选择了和解。这段经历告诉我，保驾护航一定要优于个案，这是做企业知识产权风险控制非常重要的环节，不能意气用事就丧失对案件的判断。
3、任何风险、危机、事件都是商业竞争的选择
任何风险、任何危机发生都是商业选择的。中兴通讯是美国第四大手机制造商，美国是高风险市场，德国也是高风险市场，当企业选择去那里做经营活动的时候不能绝对保证没有商业风险和知识产权风险，但是明确在不同市场经营时不同的风险系数，风险高低不同的市场会导致不同的风险等级，风险等级会影响知识产权风险管理和风险控制的具体做法。
4、品牌维护和风险管理息息相关
我们有一个真实的案例，2014年做的一个案子，在媒体上炒得沸沸扬扬。我们虽然明知不会输这个案子，但是一定要看品牌影响，考虑这个案件造成的品牌打击会对公司产生什么影响。也许继续打这个案子会减少赔付5000万美金，但是对品牌可能产生不可估量的负面影响，这个时候品牌的维护和风险管理一定息息相关。风险控制不代表危机事件的处理，着眼的绝对不是个案，而是建立起比较完善的风险控制体系。
五、企业知识产权运营原则
中兴通讯2014年做知识产权运营，我认为我们的运营体系是非常完整的。面对数量巨大的知识产权资产，哪些应当金融化，哪些应当产品化，哪些应当服务化，在我们内部有非常详细的体系。我总结出几个指导原则，今天给大家讲知识产权战略，是希望这几个原则未来能影响大家加入企业的时候的原则和基本价值体系，而不是教给大家工具和方法。知识产权运营是整个知识产权工作金字塔的最顶端，当你在企业做知识产权运营的前提一定是精通前三项工作。因为知识产权运营并不是完全独立的概念，里面有一部分知识产权风控，有一部分知识产权储备，有一部分知识产权竞争，要懂得这些东西就要懂得怎么去运营。
1、企业知识产权运营是知识产权价值的最终体现
第一个就是知识产权价值，核心就是要告诉老板知识产权有价值才可能运营。有些老板非要觉得干了很长时间，应该搞运营赚取利润，但是一定要认识到没有知识产权就不可能通过知识产权运营获取利润。任何知识产权运营都不是空手套白狼，不是用一个商业方案招摇撞骗，而是要有真实且数目可观的知识产权储备。
2、盘活资产是企业知识产权运营的重要考量
对一个企业来讲，盘活资产是资产闲置之后如何充分利用。比如我有一万件专利，可能只需要5000件就可以防御风险，剩下的5000件就要榨取剩余价值。榨取的方法就是运营。企业知识产权运营不代表把所有的价值都要拿出来去运营，运营的一个基本原则就是要盘活资产而不是孤注一掷。
3、资产分级管理是实施知识产权运营的前提
知识产权是有分级的，分级不在于类型分级，而是在于价值分级。专利价值不能被等同，价值一定来源于分级化管理。在知识产权储备工作中，做每一件专利时一定要去看它的价值，一定要判断价值大小，一定要考虑未来市场有多大。知识产权运营就来源于价值判断。我们在规划企业知识产权人员晋升阶梯的时候，如果某项工作是顶级的，那么做这项工作时一定要有顶级的价值判断能力。如果拿到一件专利，你知道需要了解市场有哪些应用场景，面对的竞争对手是什么样子，场景使用的对象是谁，维权成本高低，侵权可视度高的价值一定高。所以一定有判断体系和判断标准，如果进入到分级管理之后就有能力去判断价值，就知道什么样的专利可以被卖，什么样的专利可以做抵押，可以做质押，就可以成为运营的支撑。比如知识产权运营的形态，现在基本上分为可变现和不可变现两种，变现就是出卖，不可变现是委托经营，委托经营包括很多，包括质押，包括许可，委托做质押融资，做二级市场融资，只有做了以后才会知道。
4、以产业生态链来判断运营的策略
做知识产权运营一定要对行业的产业链有了解，不能只看企业本身，一定要去看整个产业链或者行业生态链中是什么样子。以手机行业为例，整机销售一定是行业内的消费下游，上游一定有不同的供应商，有做屏幕的，有做模块的，有做包装，有做组装的，这就导致可运营的对象不同。只要和供应商有关系，所有的行业链组装一定会有电池电容性测试，测试一定有电源管理，我们也可以借此了解电源管理，了解电池怎么降低功耗，提高发热率，怎么让它散热更好。做知识产权储备绝对不是技术专家写专利申请书，而是应当依赖专业的企业知识产权人员的上位和抽象能力。当上位和抽象能力达到一定成绩，同时对行业有充分了解，就一定能做很多事情，也许不依靠企业就能挣钱。知识产权充满了商业的想法，找到漏洞就可以挖到人生第一桶金。
5、商业利益追寻优于运营收益
如果企业向供应商收取许可使用费，供应商反而把许可使用费分摊到产品成本中转嫁给自己，遇到这种情况怎么办？一定要评估好成本和收益，保证受到的许可使用费高于被转嫁的成本。如果为了追求自己部门3000万的运营收益，使企业承担5000万的成本，那么运营就是失败的。我曾经找过一个竞争对手要过钱，后来发现他们成为我们的合作伙伴，这个时候是否继续要求对方支付费用是一个大问题。如果只看到运营收益，绝大部分会选择继续催促对方支付费用，但是会破坏企业的整体经营战略，这个时候应该见好就收。
5、技术生命周期的把握和判断是运营的关键
现在任何一个技术生命周期越来越短，对于运营的判断一定来源于技术生命周期的判断，不能等到生命周期已经到完结的时候再去做运营。做所有的运营的前提条件一定是对于技术和市场的结合能力的判断，不能只看到专利自身的质量，还要以更长远的眼光看到相关的技术和市场的前景。
以上这六条没有一句话是商业方案的，我没有写商业方案的东西，也没有讲需要像一个商业领袖去做商业规划。所有可以运营的东西都是当年储备下来的东西，当借助企业做知识产权运营的时候，知识产权储备是最重要的基础。如果老板不关心储备，只让你去做运营，这个老板就不了解知识产权运营的基本模式；如果有优质的知识产权资产而不去运营，就丧失了巨大的机遇。搞知识产权运营，核心是对于技术、产品、市场三者的理解，而不是商业方案的架构。
六、小结
如果大家致力于进入企业就应当开始考虑建立企业知识产权体系的问题。企业知识产权体系的建立最核心的问题就是要有清晰的知识产权战略，一个清晰的知识产权战略不是虚无缥缈的概念，而是包括知识产权运营，知识产权储备、知识产权风控四个维度，以商业利益最大化为目标。在知识产权储备里一定要了解市场，我特别尊敬的一位师长坚持每周写一篇专利，每周拿一份交易书跟研发人员沟通，这训练的是抽象上位的能力，这种能力来源于对技术时刻保持的敏感度和对抽象上位的理解。如果大家致力于未来去做企业知识产权，特别是做专利业务，那么现在就可以去做这件事情训练这种能力，多读一些好的大公司的美国专利，多尝试去写，摸索写作方法。如果选择实习，可以去企业，也可以去代理机构，会看到研发人员提交的技术交易书和最后写成的东西是有差异的，一定要尝试去写，找到抽象上位的方法。老板对知识产权竞争的看法很重要，知识产权竞争绝对不是杀死任何一个企业的手段，它能做到的就是增加竞争对手的成本，降低别人的商业竞争能力。知识产权风控，保驾护航要大于个案优化，企业知识产权业务面对的是市场选择下的商业自由最大化，最终目标是实现企业的风险可控。如果现在对技术把握能力很强，一定要开始锤炼自己的基本功，深入了解企业的产品和所在的行业，能够清楚说出行业的产业链分配，知道不同的技术周期，找到技术周期的许可的机会点和运营的机会点。
七、企业知识产权涉及的复杂第三方机构
知识产权和一般的法务不同，知识产权业务涉及到很多第三方机构，这些机构都可以被看做企业的客户。首先是三级知识产权局，主要是国家知识产权局的专利确权、复审和无效工作，还包括各级商标局的商标确权、异议、复审和无效工作。其次是司法机关，比如专门的知识产权法院，四级人民法院。再次媒体和公关公司，知识产权和品牌息息相关，只要是中级老板以上都对品牌有关注。再次是服务机构、代理机构、律师事务所以及咨询机构，这些机构的作用在于如果企业发起知识产权诉讼，是否有咨询机构帮助出鉴定报告和专家意见。再次是联盟协会等非营利性组织、反垄断审查机构，知识产权现在是最热门的反垄断审查，不管是集中还是滥用市场支配地位，不管是标准必要专利还是非标准必要专利，都遇到大量的反垄断审查，不管是国家发改委还是国家商务部都有这样的问题，还有各级的发改委和法院。知识产权业务接触范围广泛、需要极高的综合素质，因此之前我们强调校期间要多读书，多锤炼听说读写能力，多开阔视野。形形色色的第三方机构是从事企业知识产权业务必须面对的，读书期间掌握的基本能力和培养的基本素质，是日后从事企业知识产权业务的基础。和知识产权局交流要讲清楚技术复杂性；和法院交流要清楚讲出民事诉讼法、民事证据规则、过去和现在的案例；和公关公司交流需要讲清品牌宣传、传播方法、传播形式、哪些是专业媒体；和服务机构交流要很清楚知道哪个代理机构、哪些代理人员能写好专利申请书，哪些代理人员是核心代理人员，律师事务所中哪些人是做法律工作的，哪些人是做市场工作的，咨询机构中哪些人出具鉴定报告或专家证言，哪些人能调动高校资源。这是一个知识产权人价值的体现。
八、企业知识产权人才需求
学校的人才培养是企业知识产权人才培养的基础和核心。最近我提出一个新的概念，叫三个三分之一：首先是三分之一的高端，从其他企业挖来高端人才；其次是三分之一骨干，从当年三分之一校招生中培养的骨干；最后是三分之一的高潜力人才。企业知识产权中最核心的一点是人才伴随企业成长，一定要有企业忠诚度。
听说读写的能力是大家在高校里需要反复培养的，中兴通讯做学生考察和校园招聘的时候只考察听说读写，不看学校，也不看学历，更不看考的证，我们只看听说读写的能力。现在我希望大家有机会能去企业实习，因为大家在企业实习的时候会锻炼听说读写的能力，语言能力是一个人的核心竞争力，企业知识产权走到最后一步就是语言能力，语言能力强甚至多语言能力强的人一定能走到最后。
技术理解能力要代替学科背景，不代表着学化学的不能干通信，永远记住最核心的是你对技术的理解能力，你对技术交易书的把控和理解能力。技术理解能力不代表你是技术专家，而是判断技术产品市场三者交合点的能力，这个交合点就是商业价值。希望大家一定在法学院里成长成一个法学功底扎实、逻辑思维完整的专业型人才，这是我这么十年职业总结的经验，法律功底决定你日后工作是的专业能力。在学校学的就是日后工作需要的功底，比如听说读写能力、快速总结能力，这都是法律功底。
提问：我是来自浙江工业大学的，我本科在校内做知识产权管理团队，根据我们对13个高校做的大数据调查，发现大多数的高校的知识产权处于浪费和闲置的状态，你们企业是怎么看待高校知识产权的？以及它的升值空间怎么样？
申楠：首先，我对高校做知识产权未来的成长型极度关注，我认为这是一个极度朝阳的产业，我们实际上是法学竞争已经进入到白热化，但是知识产权高校人才培养现在还没有找到特别好的和实务结合的点，大家都在探索，黄院长也一直在跟我聊这个事情，也觉得如何能找到一个很好的点，高校怎么找到切合实务型人才培养的，高校资源闲置问题，不只是高校的问题，还是学科的问题大家对于高校知识产权认知偏向于复合型人才，人才主要是双科的，搞理科的现在想读法律，这种人不是特别多，不是由法本到法学研究生的庞大基础人员，甚至是读哲学的学法律，首先人员基数不够。我一直觉得过校知识产权人才培养进入到研二之后应该把大量的时间放在企业，我未来是希望如果我出来创业的话，如果有幸出来创业就专门做企业级的知识产权人才培养，我们现在的猎头业务很完善，人很多，但是没有人做校园猎头，他们都去成熟型企业人才的挖猎，但是绝对没有人做高校的，企业面对招聘高校的人成本很高，可能看了100个，每个人只花了15分钟，能不能找到合适的人，找到的人是不是我想立即去使用的，我在企业是相对比较务实的，现在我想解决版权人、商标人、专利人的问题，需要有定向性输送，未来企业和服务机构、高校一定会有非常大的结合点，这有可能会成为一个独立的产业，腾讯、大疆和我们都共同倡导希望能有更好的实习生进入到企业，企业能够建立起实习评价的机制和实习评价监督机制，建立起企业实习生的评价体系，并且帮助他们选择到很好的合适岗位，这个产业很大。
提问：中兴怎么对专利价值进行评估的？
申楠：价值评估体系是比较复杂的体系，我们不做末端价值评估，中兴通讯所有价值评估体系是从前端开始做的，做全生命周期价值管理。以无线传输为例，传输是一个大的技术专利，信号源和信号通道都是二级专利。如果申请专利，最开始应当评价专利的级别，判断是一级二级还是三级专利，同时把它做价值判断，预测这件专利技术前景和未来的市场价值。我们会把它标注出不同的价值等级，分S、A、C三类，全生命周期管理之后，如果被我们评定为一个高价值专利，会选择在主要国家布局，有一个国家开始授权之后开始对它进行价值判断，开始进行单一的判断。如此管理的前提条件是当年它已经建立起了完整的体系，主要关注以下几点：一是这个技术在市场上有没有人在用，二是在市场上有没有这个技术所对应的产品，三是这个技术和产品之间的比对成本和侵权诉讼成本。如果这三项都通过了，我们就会做一张对照表，完成所有的价值判断，这个时候就不会给价值做打分，我已经确定这件专利是可以赚钱的，我们随时可以出售这件专利。
提问：我是中南大学知识产权院的研究生，我们这个学期刚好学了企业知识产权管理，其中提到了知识产权管理内部的三种模式，第一种模式是知识产权管理部门应该要和研发部门紧密结合，第二种模式是应该要隶属于决策层，第三种模式是应该隶属于法务部，我刚才听到老师说的初级老板，他们的特征和知识产权部门隶属于法务部很相似，是一种应急的部门，而且是花钱的，不是赚钱的部门。但是隶属于法务部的知识产权管理模式的公司大部分是技术新型公司，我能不能得出这样的结论，这种新型技术型公司并不适合知识产权人才的规划和培养？
申楠：不一定，这三个模式天然来将并没有坏处，首先是四个老板的划分，最大的区别点是老板对于工作的认知态度，并不来源于他来自哪个体系。你刚才讲的三个模式在整个行业里都有非常成功的案例，比如说隶属于法务部，微软的，微软的IP部门和许可部门做的很成功，但是微软的汇报是向总法务官汇报，这是绝大部分美国企业的做法，并不代表它不好。如果归于研发，欧洲企业普遍归于首席技术官，在那种情况下他们觉得研发人员的眼界更高，但是这种模式也不是不好。第三种是直接向CEO汇报，这种模式也有好处，我个人认为如果一个成熟的知识产权体系已经建立起来，向决策层直接汇报比较合适。因为向总裁或者是向决策层汇报的时候是需要通过总裁或者是通过决策层去协调一些事情，比如说当出现利益无法平衡，你需要总裁进行支撑。如果在初创型公司，我倾向于和研发在一起，初创型公司最核心的单位就是研发部门、产品部门，产品和研发是核心竞争力，而且是一个初创型的最核心竞争力就是技术创新，和研发单位在一起非常容易找到技术的归属感和价值的归属感，同时知道什么技术比较合适。我并不觉得归属于法务是一件坏事，如果你去的企业法务部很成熟，在许多第三方机构都有资源，也可以做好知识产权业务。这三种模式没有优劣之分，要选择一种最适合企业的模式，对我来说，当一个以运营和风控为主要目标的知识产权部门，与法务的资源协调能力结合在一起是最合适的；初创型公司适合归属于CTO；主要以竞争、储备业务为方向的同时包括运营的知识产权部门，就适合直接向总裁汇报。企业选择何种模式要看知识产权部门的业务方向，向谁汇报工作取决于你汇报的这个人能帮你做什么事。
提问：17年3月份和美国达成制裁，有观点认为美国此举是政治上的博弈大于商业利益上的考量，作为中兴通讯的损失是实实在在的，中国的企业走出去如何去避免大额的罚款？
申楠：这个不是知识产权的业务，主要是法务的问题。抛开这个事件来说，一个企业走出去会面临一些问题，整体上来讲，中国企业总部职能部门的国际化远远不如销售部门的国际化，这是大多数中国企业的通病。销售部门因为一定要符合国际化的视野、文化习惯，才能把东西卖出去，所以国际化程度很高。但是总部作为大脑不需要如此，因为大脑远离神经，当大脑远离神经的时候大脑所判断的都来源于自我价值。整体上来讲，国际化是未来法务和人文社科类工作的趋势。一个企业对于国际化人才的需求量是巨大的，我们公司招了好多HR的留学生，因为他们需要有很先进的HR体系或者是国际化HR的体系管理人力资源，大脑会因此越来越国际化。法务和知识产权也是如此，如果这些部门不能实现国际化，不了解337规则，不了解海外行政、司法规则，不参与整个市场风险判断和市场规划，就会遇到巨大难题。国际化规则的理解和国际化能力、国际化视野是所有人文社科类毕业生在企业工作最需要的素质。我们曾经在香港参加过一个亚商运营论坛，有人问中国企业在海外是否受到不公正待遇？我就解释道中国企业很多不公正待遇不是真正来自不公正待遇，只是不了解规则。337的规则是极度公平的，只是许多中国企业不知道如何运用337规则，规则永远没有偏颇，目前制度和规则本身都没有太大问题，只是我们不太了解。
提问：比如有一个新兴技术，我们国家独有的技术，想扩展国际市场，如果说这个技术特别容易被模仿，正在风险控制的时候应该考虑的核心因素是什么？
申楠：核心技术被侵权，主要是两个维度，首先要判断这个核心技术是什么。如果这个核心技术是不可逆的——比如可口可乐的配方就不可逆——就可以采取商业秘密保护，在做企业风险管理的时候就选择用严格的商业秘密保护，在企业内部严格执行信息安全，所有人进出管理、信息披露是严格保密的，就像可口可乐这么多年，配方仍然没有被泄露，技术不可逆就用这种方法。如果技术可逆，可破解，可以做反向工程，就一定要用专利保护。企业的知识产权风险管理怎么做呢？分两个维度，一个是市场风险维度排查，首先要做当地市场的风险排查，这个产品会不会有同样的竞争对手；其次是自己的产品有没有用到一些通用技术，通用技术的专利由谁掌握，和自己之间是不是竞争关系。这些工作一定要做，这叫做防御性维度。还有一种进攻性维度，如果在海外有竞争对手，在风险管理策略的时候一定要主动出击，这就是知识产权竞争。不要等到产品推向市场才去起诉自己的竞争对手，一定要在产品上市前就起诉自己的竞争对手，然后再把自己产品推向市场，这是最佳的市场安全策略。如果一个中国企业要在美国卖产品，同时又一件有效专利，这种情况下一定要先用专利去海外起诉竞争对手，或者拿你的专利去跟它谈交叉许可，确保自己的市场竞争优势地位。如果对方不同意，就需要提早做防御性布局。但一定要判断技术是否可逆，判断可逆是你选择策略非常重要的一点，如果你认为不可逆就不要用专利。
主持人：非常感谢申总的精彩讲演和经验分享，通过一个下午的讲课让我们看到中兴通讯作为我国乃至世界知识产权标杆企业的风采。中兴通讯连续6年PCT专利申请位居前三，并且获得337调查五连胜的殊荣，我们看到这是一个知识产权标杆企业，也看到一个知识产权战略专家、一个优秀的知识产权经理人是怎么思考知识产权的管理，又是如何具体进行知识产权的管理的。刚才申总提到四大原则，讲的很详细，确实非常值得我们学习和借鉴。几位同学的提问非常好，我就其中两个问题补充说明一下。
首先是关于高校的科研成果为什么转化难，这不只是我们国家的问题，而是一个世界性的难题。在企业里，他们的知识产权实施率很高，没有进入实施阶段的基本是出于战略防御目的而申请的专利。科研院所专利的实施确实是一个世界性的难题，我们国家这几年加大了对高校专利实施政策的扶持力度，比如说建立了知识产权交易平台，就是为了促进科研院所和个人的专利交易和实施。但是实施效果不是特别明显，有以下几个原因。首先是人才评价机制的问题，没有把专利实施纳入到评价体系中去。在高校能不能够评上教授，能不能够评上长江学者、楚天学者等头衔主要是看你能够发表多少文章，拿到多少专利，至于这个专利是否实施却并不在人才评价体制之内，从这一点来看，科研人员没有很大的积极性去实施专利，研究人员在从立项到研发过程中只考虑如何做出科研成果，怎样申请到专利，而不考虑它能否实施。科研院所和企业不一样，企业本身就有这种实施能力，而科研院所本身不是企业，科研人员也不是企业家，所以本身不具备实施专利的能力。另一个很重要的原因是，一项研究成果从获取专利到产业实施需要有一个很重要的步骤，即中试。我们绝大多数科研院所都不具备中试条件，因为中试实验室的投入成本很大，没有经过中试的专利成果没办法在产业中去实施。
还有一些同学提到企业走出去要注意什么问题，我们现在一直在讲“走出去”战略、“一带一路”战略，各个产业、各个企业走出国门的知识产权战略是一个值得我们关注的问题。要走出国门，了解国外的规则非常重要。比如说中兴通讯为什么337能够获得五连胜，主要是了解对方的规则，知己知彼，百战不殆。还有一个前提条件是要具有足够的知识产权实例，当今时代一个企业的核心竞争力，无论是国内还是国际市场，知识产权都是一个企业的核心竞争力。了解国外的规则，同时也要遵守规则，特别是在美国如果不遵守规则确实会付出比较大的代价。刚才这位同学提到的问题主要是合规性审查，大家以后从事法务工作一定要做好合同合规审查。我相信在座的各位同学日后大多数要从事法务工作，而不仅仅是知识产权。
今天我们请申总给大家作报告还有一个目的，申总给青年学子树立了一个榜样，中兴通讯是国内知识产权业务的标杆企业，申总也是业内标杆、成功人士，只要努力，只要足够优秀，大家的成功是指日可待的，不在于年龄，申中这么年轻就已经位居中兴通讯的副总裁地位，取得了非常大的成功，是我们大家要学习和努力的榜样，我们再一次以热烈的掌声感谢申总。